Det grænseløse arbejde. Forbandelse eller velsignelse?

Det digitaliserede arbejdes ulemper fylder en del i medierne for tiden. I en undersøgelse foretaget af Lederne  svarer 75% af de adspurgte ledere, at de står til rådighed for deres arbejde døgnet rundt i et eller andet omfang. Et sådan spørgsmål kan der lægges meget forskellig tolkning i, hvorfor svaret heller ikke kan siges at være særlig klart. Nogen tager måske kun telefonen, hvis direktøren ringer sent om aftenen, andre checker deres emails løbende som en dårlig vane og andre igen er decideret “på vagt” 24/7. Men uanset form og omfang, så afspejler det meget godt, hvilke muligheder og problemer onlineteknologierne giver. Du kan være på arbejde døgnet rundt og det er både godt og skidt.

Det er godt for arbejdsgiveren, at lederen altid er tilgængelig, men det kan være skidt for lederen aldrig at føle man har fri. Tiden, hvor man skulle være på et kontor fra 8-16 for at kunne udføre sit arbejde er for længst forbi, hvorfor det kan være svært at sætte grænserne for, hvornår man kan og skal arbejde. Men det kan samtidig siges at være godt for lederen, da den øgede tilgængelighed til arbejdsværktøjer også giver en større frihed til at planlægge sin dag.

Grænseløsheden går begge veje

Hvis vi kun betragter det grænseløse arbejde som problematisk for medarbejderen, fordi han får sværere ved at sige fra og derfor har stor risiko for at have dårlig samvittighed og ikke kan slippe arbejdet, så er det afgjort problematisk. Hvis det forventes af medarbejderen, at han altid tager telefonen og svarer på emails inden for 1-2 timer, uanset hvornår de modtages, så er det et problem.

Sådanne forventninger afspejles i virksomhedens processer og forretningsgange, men i endnu højere grad i virksomhedens kultur og værdier. Sådan en adfærd tilskyndes i en travlheds- eller præstationskultur. Medarbejderen kan føle, at det er nødvendigt at fremvise travlhed og stor arbejdsindsats for at blive vurderet som en dygtig leder. Her er det virksomhedens ansvar at være bevidst om, hvilken adfærd performancesystemer og værdier tilskynder. Og hvilken risici de indebærer.

Politikker til at inddæmme

Det kan også virke oplagt, at man indfører email- og tilgængelighedspolitikker, for at imødekomme en uheldig adfærd. Det virker bare ikke altid efter hensigten.

Grænseløsheden kan begrænse os, men den frigiver også.

Hvis jeg vender tilbage til Ledernes undersøgelse og de 75 %, der står til rådighed døgnet rundt, så dækker det tal også over en høj grad af arbejdsfrihed hos de adspurgte. Tallet skal nok først og fremmest ses i sammenhæng med, at lige så mange ledere har svaret, at de selv prioriterer deres arbejde. Omkring 20% af de adspurgte mener, at deres arbejdsbyrde er for stor og/eller at de arbejder mere end de har lyst til. 80 % af disse ledere er altså tilsyneladende godt tilfredse med deres arbejdsbyrde, selvom næsten lige så mange står meget til rådighed. Hvordan hænger det sammen?

Grænseløshed giver også muligheder

Hvis man har mulighed for at prioritere sit arbejde og samtidig har adgang til virksomhedens email og andre kontorsystemer, selvom man er hjemme eller på farten, så giver det langt flere muligheder for at arbejde uden for “normal” arbejdstid. Men det giver også mulighed for at holde fri inden for samme arbejdstid. Det bliver muligt at hente ungerne tidligt en dag, hvis man gerne vil i Zoologisk have udenfor den værste myldretid. Så kan man gemme arbejdet, til ungerne er lagt i seng.  Det bliver muligt at deltage i sølvbryllupsmorgenmaden på en torsdag og stadig nå sine arbejdsopgaver. Det bliver med andre ord lettere, at få enderne til at mødes, selvom man har to karrierer i børnefamilien. Dermed er grænseløsheden ikke  kun et problem, men også en fordel for medarbejderen, hvilket formentlig er årsagen til, at Stine Bosse møder modstand overfor at nedlægge forbud mod, at sende mails om aftenen og lignende tiltag. Det opleves som en begrænsning i den enkeltes muligheder.

Vær bevidst om normerne

Problemet i grænseløshed og den øgede tilgængelighed ligger dermed ikke i teknologien og mulighederne i sig selv, men i vores brug af dem. Og i særlig grad i de forventninger, der kan følge med online mulighederne. Jeg tror ikke, at regler og retningslinjer for teknologiadfærd er vejen frem, men mere bevidsthed om adfærden. Når lederen sender mails klokken 3 om natten, bliver det måske tolket som en forventning om, at medarbejderne også skal svare på disse mails inden klokken 5 om morgenen. Men måske ville lederen bare gerne have mailen ud af verden, så han kunne sove længe. Måske skulle den fortolkes som et udtryk for, at der er plads til at arbejde når man har brug for det, fordi der også er plads til at holde fri, når man har brug for det. Måske skal mailen bare svares på “når du har tid”. Det er sådan en forventning, der skal afstemmes . I stedet for at nedskrive begrænsninger og regler, så diskuter og tydeliggør gennem dialog, hvordan en sådan adfærd skal tolkes.

Hvis ikke vi skaber bevidsthed om, hvordan vi handler og hvordan sådan en adfærd fortolkes, så kan lederens adfærd understøtte nogle uheldige normer og værdier, i stedet for at understøtte en velsignet frihed. Lad os få det bedste ud af de grænseløse muligheder, når de nu er her. De bliver helt sikkert ikke mindre med tiden, så vi må hellere få lært at bruge dem til egen fordel i stedet for at lade dem tynge os.