Det er svært, at rette op på et dårligt arbejdsmiljø

Arbejdstilsynets besøg på de danske hospitaler for et par år siden viste alt for mange afdelinger med alt for dårligt psykisk arbejdsmiljø, hvilket naturligvis medførte påbud fra tilsynet om at få rettet op på forholdene.

2 år efter viser en rundspørge, at mange sygeplejersker stadig føler sig stressede, på trods af dette påbud. Måske er det fordi hospitalerne ikke har taget tilsynets påbud alvorligt. Måske handler det om, at en arbejdsmiljøforbedring ikke er så enkel at lave, som man kunne ønske. Eller måske handler det også om noget helt andet.

Hvor hurtigt kan man forbedre arbejdsmiljøet?

Hvis vi tager sygeplejerskernes svar som udtryk for, at det psykiske arbejdsmiljø ikke er blevet forbedret, som Arbejdstilsynet har pålagt organisationen at sikre, så er der grund til bekymring og refleksion. Hvorfor er det ikke blevet bedre?

Hvis alle 42 påbudte afdelinger har udviklet handlingsplaner, hvorfor føler så mange sygeplejersker sig stadig stressede to år efter?

En del af forklaringen skal nok findes i, at det psykiske arbejdsmiljø er en voldsomt kompleks størrelse. Dermed er det heller ikke  helt enkelt at forbedre. Man kan ikke nøjes med at skrue på en enkelt knap, så som arbejdstid, for at rette op på problemer med arbejdspres og for høj arbejdsmængde.

Der skal skrues på ressourceplanlægning, samarbejdsformer, processer, omgangstone, arbejdsgange, tankemønstre, prioritering, ansvarsfordeling og mange andre parametre.

Michael Danielsen havde denne illustration med på fra Psykiatrifonden på et seminar for nogle måneder siden. Den illustrerer ganske godt, hvor kompleks en størrelse vi taler om, når vi arbejder med det psykiske arbejdsmiljø:

Psykiatrifondens blomst viser med al tydelighed, at der er mange parametre involveret i at skabe et godt psykisk arbejdsmiljø. Som oven i købet er gensidigt afhængige og påvirkelige. Forandring et sted medfører forandringer andre steder og kræver forandringer tredje steder. Den slags store forandringer tager tid, hvilket formentlig er en del af problemet her.

Tiden står ikke stille mens vi søger at forbedre

Når hospitalerne har fået deres påbud og lavet deres handlingsplaner, så skal de selvfølgelig også føres ud i livet. Min erfaring fra meget projektarbejde gennem tiden har vist, at der desværre ofte køres blindt videre på trods. På trods af, at verden derude forandrer sig, så de betingelser og antagelser en handlingsplan er lavet på, ikke nødvendigvis holder hele vejen.

Der sker løbende forandringer i omgivelserne, som vil påvirke effekten af din handlingsplan.

Forleden var jeg en tur på Rigshospitalet som patient, hvor jeg blev modtaget af en altid venlig, men efterhånden mere og mere træt sygeplejerske. Da vi skal til at skulle finde min næste tid bliver jeg præsenteret for to muligheder: jeg kan få en tid inden nytår (tidligere end nødvendigt) eller jeg kan ringe derind sidst på året og får en tid i det nye år. Men hvorfor kan jeg ikke bare få en tid i det nye år nu? Jo, de var jo ved at gøre klar til at modtage den nye sundhedsplatform, hvilket forventes at ske i starten af det nye år. Det betyder, at de gamle systemer ikke bliver opdateret, fordi man nu bare venter på de nye og derfor ikke vil bruge flere ressourcer på det gamle. Under samtalen kunne jeg fornemme, at det for sygeplejersken var et valg mellem pest eller kolera: det gamle system er afsindig langsomt og ustabilt. Til gengæld er det velkendt. Det nye system er måske hurtigere og teoretisk set lettere, til gengæld er det ukendt og vist heller ikke helt færdigudviklet.

Nye arbejdsbetingelser belaster

Denne nye arbejdsbetingelse betyder for sygeplejerskerne, at de stadig løber meget hurtigt, blandt andet fordi de gamle systemer tager meget af deres tid. Til gengæld har de ikke mulighed for at planlægge vagter og patientbesøg i det nye år, fordi det nye system ikke er klar. Det medfører mange bekymringer og usikkerhed om fremtiden.

Med andre ord er arbejdspresset blevet tungere, og det psykiske arbejdsmiljø ikke forbedret af årsager, der måske ikke var klarlagt som problematiske, da Arbejdstilsynet var på besøg for to år siden, og som derfor heller ikke nødvendigvis er indtaget i de udarbejdede handlingsplaner.

Det er bare en af mange gode forklaringsmuligheder på, hvorfor arbejdsmiljøet ikke er forbedret trods påbud.

Forbedringer står ikke alene.

De sidste par uger har Rikke Gade og jeg argumenteret for, hvorfor det kan betale sig at investere i forbedringer af arbejdsmiljøet, baseret på COWIs forskningsprojekt. Projektet viste blandt andet, at mange virksomheder stadig  nøjes med at investere til et niveau, hvor de i hvert fald kan undgå at få Arbejdstilsynet på nakken. Men selv om man nøjes med at investere i forbedringer, så det kun lige “løber rundt”, så er det altså ikke gjort på en uge, en måned eller måske heller ikke på to år.

Der er mange parametre i spil,  der kræver de rette indsatser og de nødvendige ressourcer. Og det kræver en projekthåndtering, der tager højde for, at hverdagen derude bevæger sig fremad. Med nye medarbejdere, der kommer til undervejs og med nye arbejdsbetingelser, der skal tages højde for, når nye tiltag skal indarbejdes.

De manglende forbedringer på hospitalerne er dermed ikke nødvendigvis skabt af ond vilje. Måske er regionernes arbejdsmiljøplanlægning bare blevet kørt over af andre forhold.

Ikke at det skal være en undskyldning for at opgive forbedringer. For det skal selvfølgelig udføres, og helst til et lidt højere niveau end det Arbejdstilsynet kræver, hvis du spørger mig. Men måske er det en del af forklaringen. At arbejdsmiljøforbedringer er komplicerede og derfor kan tage lang tid at implementere, især når man er nået til så grelt et niveau, som et påbud fra arbejdstilsynet vidner om.

Hav en frugtbar arbejdsdag og et

– Bettina Prühs