Hjælper det, at få robuste medarbejdere?

Efterlysningen af robuste medarbejdere er ikke aftaget, trods heftig debat om implikationerne de seneste år. Men hvorfor ikke? Formentlig fordi problemet, der har skabt efterlysningen stadig består.

Der er ikke blevet mindre travlt på arbejdspladserne. Medarbejderne er ikke blevet mindre pressede. Eller mere raske.

Der er stadig kaos i organisationerne, der forsøger at forandre hurtigere end strukturer, arbejdsopgaver og medarbejdere kan følge med. Der er stadig ledere, som søger at pålægge den enkelte ansvaret for sit velbefindende, selvom ingen får hverken beføjelser eller ressourcer til at leve op til ansvaret. Der er stadig virksomheder, som tror de kan blive ved og ved med at stramme skruen, uden at det får konsekvenser for kvalitet og liv.

Derfor er der stadig behov for robuste medarbejdere. Altså hvis man godtager den logik, der ligger bag efterspørgslen. Hvis man tror, at bare medarbejderen er robust nok, så kan de klare sig igennem de umulige arbejdsforhold.

Hjælper det så, at få robuste medarbejdere?

Løser robuste medarbejdere det problem, der ligger bag de mange jobannoncer med søgningen efter robusthed?

Det korte svar er nej. Det løser ingenting.

Selv en flodhest drukner, hvis den bliver tvunget længe nok under vandet. Det gælder også for robuste medarbejdere. De bliver måske lidt senere stressede, men stressede det bliver de altså. Hvis man bliver udsat for hårde arbejdsbetingelser længe nok, så kan det ikke undgå at påvirke helbreddet.

Nogen vil endda sige, at det tværtimod kan forværre problemet, hvis man fylder arbejdspladsen med robuste medarbejdere og ledere. I hvert fald, hvis de er robuste på den “forkerte” måde.

Hvilken slags robusthed er der så brug for?

Debatten om robusthed er igen blusset op, blandt andet anført af en ny bog fra CBS professor Ole Fogh Kirkeby, der bearbejder robusthedsbegrebet og de misforståelser den daglige brug af ordet medfører. I hans optik er det direkte skadeliggørende, at efterlyse robuste medarbejdere, da man risikerer at ansætte medarbejdere med høj modstandsdygtighed, men uden lydhørhed overfor fællesskabets behov. Den slags robusthed indeholder en risiko for at overse vigtige faresignaler og reagere på dem.

Hvis ledere og medarbejdere skal være robuste, skal de ifølge Kirkeby være det på en skrøbelig måde. Altså med evnen til at indoptage og reagere på frustration og problemer, i stedet for at se bort fra dem.

Personlig robusthed er ikke en løsning

En anden professor og læge, Carsten Obel  var forleden ude og argumentere for, at så længe man leder efter robusthed som et personlighedstræk, kan det være med til at forværre situationen.

Men hvad nu, hvis vi ikke skal tale om robusthed som en personlig egenskab?  Altså man kan jo teoretisk set godt være mentalt robust. Og det vil da også være dejligt, hvis vi bare kan ansætte de mentalt robuste medarbejdere, og så er problemet løst.

Men det virker ikke. Som psykologen Majken Matzau meget smukt beskriver i dette blogindlæg forleden, så kan man ikke rekruttere sig ud af problemer med organisatorisk kaos:

“De stressramte medarbejdere er symptombærere af virksomhedernes mangel på sammenhængskraft og klarhed, og vejen ud af det høje sygefravær går igennem at skabe klarhed i organisationens roller, ansvar og mål samtidig med at både ledere, medarbejdere og HR klædes på til at håndtere den stress, der allerede er en realitet i din organisation.” (Majken Matzau 2017 )

“Rigtig” robusthed er social

Robuste medarbejdere bliver altså også syge af dårlig ledelse og håbløse arbejdsforhold. Men hvad så? Kan vi så slet ikke bruge robusthed som en løsning?

Jo, men det kræver, at vi taler om en anden form for robusthed. Ikke den, der tilskrives personlige mentale egenskaber. Men den robusthed, der kan findes på arbejdspladsen. Mellem individerne, mellem ledere og medarbejdere og mellem medarbejdere og medarbejdere.

Som Obel ganske rigtigt siger, så kan robusthed forebygge stress, hvis der dermed menes, at skabe et robust fællesskab:

“Robusthed er en form for fællesskab, hvor vi gensidigt sikrer hinanden det bedste grundlag for at udfolde vores potentiale” (Carsten Obel, i Aagaard 2017)

Her tales altså om en anden form for robusthed, end den Kirkeby og Matzau taler om. En fælles robusthed skal stadig være skrøbelig, som Kirkeby formulerer det. Altså en robusthed, der er imødekommende og reagerer overfor negative følelser, oplevelser, erfaringer i omgivelserne.

Så kommer vi til en løsning på det problem, der har skabt efterlysningen på robusthed.

“Rigtig” robusthed er strukturel

Når robusthed hives væk fra det individuelt psykologiske perspektiv og over på fællesskabet, så dukker der nye muligheder op. Her er det nemlig ikke din persontype eller dine mentale egenskaber, der kan forhindre stress og sygefravær.

Her er det ledelse, viden og samarbejde, der skal virke stressforebyggende.

Hvilket kan forhindres med noget så “simpelt” som uddannelse, politikker og rollefordeling.

Københavns Lufthavn har for eksempel haft stor succes med at forebygge stress og sygefravær, ved at uddanne lederne. Her bliver robust ledelse og robusthed i arbejdspladsens procedurer noget, der mindsker risikoen ved organisatoriske forandringer. Dem kommer man jo næppe udenom, men her er robusthed med til at sikre, at alle kommer helskindet gennem dem.

Strukturer og viden er stressforebyggende

Robusthed bør netop være en egenskab, der sikrer hinandens bedste grundlag for at udfolde vores potentiale, som Obel udtrykker det. Denne egenskab kan opbygges i organisationer.

Når man ved, hvad man skal se efter. Når man ved, hvad man skal gøre, hvis man se faresignaler. Og når man ved, hvordan man bør tage hånd om dem, der bliver syge. Så kan man nå at gribe ind tidligt, hvilket forhindrer mange langvarige sygemeldinger.

Men viden er ikke nok. Det kræver klare aftaler og roller samt strukturer der sikrer, at både den stressede, den syge og de efterladte kolleger bliver taget hånd om.

Robusthed er en del af løsningen – på det rette niveau

Her bliver robusthed en organisatorisk egenskab der kan trænes, udvikles og tilpasses, efterhånden som verden og virksomhedens individer forandrer sig. Det bliver en “skrøbelig” robusthed, der ikke bare ignorerer de svære ting, men har evnerne til at reagere på dem. Og opdage dem før det gør for ondt.

Den slags robusthed kan være med til at rydde op i det organisatoriske kaos, der skaber den stress og sygdom, som man efterlyser en løsning på.

Tænk nu, hvis virksomhederne kunne holde op med at tro, at medarbejderne kan løse strukturelle problemer. Så kan vi komme videre med at strukturere organisationerne, så de bliver robuste. Og dermed også kan rumme de få individer, der ikke kan identificere sig med robusthed som en del af deres person. Dem er der nemlig også både plads til og brug for i et robust fællesskab.

God arbejdslyst og

– Bettina Prühs