Er robusthed svaret på et langt arbejdsliv?

Er det den enkelte eller arbejdsgivernes ansvar at sikre arbejdsduelighed til vi bliver 70?

Debat om robusthed på folkemødet 2016

Det var nogle af de spørgsmål, som fredagens debat på Folkemødet tog udgangspunkt i, da Christina Sode Haslund (DA), Bente Sorgenfrey (FTF), Morten Skov (LO), Ragnhild Christensen (Gentofte Kommune) og jeg selv brugte en time sammen med en vældig masse folkemødedeltagere på at diskutere, hvordan kravene til en senere og senere pension hænger sammen med, at arbejdgiverne søger robuste medarbejdere, mens mange får sværere ved at håndtere den psykiske del af arbejdet.

Bente Sorgenfrey, Morten Skov og Bettina Prühs

Det kræver et bedre partssamarbejde, hvis arbejde ikke skal gøre folk syge

Det kom der mange gode input ud af og helt enige blev vi selvfølgelig ikke, selvom alle kan se fordelene i at flytte robusthedskravet over på arbejdspladsen i stedet for den enkelte. Hovedkonklusionen var nok, at det kræver et bedre partsamarbejde, hvis udfordringen med at skabe arbejde, der ikke gør folk syge skal løses.

Hvordan passer robusthed ind i den opgave?

Under debatten havde jeg følgende oplæg til spørgsmålet om, hvordan robusthedsbegrebet passer ind i dette og hvem der skal være robust, hvis det skal lykkes. Her kan du læse en nogenlunde gengivelse af mit svar:

Kravet om robusthed i et nyt arbejdsmarked

Siden midten af det 19. århundrede har vi haft stort fokus på at skabe et bedre fysisk arbejdsmiljø og det er absolut også lykkes. Der arbejdes i et langt sundere klima i dag, med færre giftstoffer, færre tunge løft og arbejdsstillinger og bedre sikkerhed på arbejdspladserne.

Men i mellemtiden er vores arbejde forandret fra at være fysisk krævende til at stille større og større krav til vores psyke. I takt med, at samfundet påtager sig flere og flere velfærdsopgaver og at flere private jobs handler om, at arbejde med  hovedet fremfor resten af kroppen, bliver det nye arbejde mindre fysisk krævende, men til gengæld hårdere at håndtere psykisk.

Vi  har ikke kun kroppen med på arbejde i dag

Vi kan ikke længere nøjes med at have kroppe med på arbejde, vi skal også bruge et velfungerende hoved.

Derfor er vi nødt til at give det psykiske arbejdsmiljø lige så meget fokus som vi har givet det fysiske de sidste 70 år.

Det er ikke op til den enkelte  medarbejder at sikre, at der er beskyttelsesudstyr til rådighed, når man går ind på en byggeplads. Det skal heller ikke være op til den enkelte at sørge for den nødvendige psykiske beskyttelse, når man møder ind på kontoret.

Arbejdsgiverne vil have mentalt stærke medarbejdere

Denne debat udspringer af, at arbejdsgiverne nu er begyndt at efterspørge sunde og mentalt stærke medarbejdere i dag. Men det danske arbejdsmarked mangler samtidig arbejdskraft.

Hvis virksomhederne nu kun ansætter de mest mentalt robuste af os, så frasorterer de også en masse medarbejdere med brugbare faglige kompetencer.

Hvad med de knap så robuste?

Hvis der ikke længere er plads til dem, der ikke er helt så mentalt robuste, som virksomhederne drømmer om, jamen så kommer der til at mangle endnu mere arbejdskraft fremover, for det er en helt almindelig menneskelig udfordring, at kunne tackle de høje psykologiske krav, som det moderne arbejdsliv stiller til os som medarbejdere.

Og det er helt almindeligt at have svært ved det. 1/3 del af alle danskere vil i løbet af deres liv kunne diagnosticeres med en psykisk sygdom og det er bare dem, der har det sværrest med psyken. Så er der alle dem, der ikke ligefrem er syge, men stadig kan blive stressede. Det er de fleste.

Den virkelighed harmonerer jo ikke særlig godt med, at være til rådighed på arbejdsmarkedet, hvis der kun er plads til de mentalt stærkeste.

Det er økonomisk en god ide at tænke robusthed ind i organisationen i stedet

Så ud over, at det kan virke moralsk stødende for mange, at arbejdsgiverne tilsyneladende forsøger at fralægge sig ansvaret ved at bede medarbejderne være robuste, så er spørgsmålet om, hvem der skal være hvad ikke kun en diskussion om, hvorvidt det er moralsk rigtigt eller forkert.

Det også økonomisk rentabelt at tænke robusthed som en organisatorisk opgave; hvis virksomhederne bliver bedre til at rumme alle slags medarbejdere, får de også flere faglige og menneskelige kompetencer at vælge imellem.

Arbejdets strukturer skal tilpasses

Jeg mener derfor, at vi bør koncentrere os om at ændre på arbejdets vilkår og strukturer, så de bliver robuste og stiller et godt psykisk arbejdsmiljø til rådighed for medarbejderne. I stedet for at forsøge at gøre medarbejderne til noget, de færreste kan leve op til.

Lad os finde strukturelle løsninger på et strukturelt problem, i stedet for at søge individuelle løsninger på noget, der er alles udfordring.

Når jeg er ude og arbejde med stress og sygefravær i virksomhederne sker det ved at arbejde med organisationen i stedet for individet. Og derfor er jeg blevet bedt om at sige lige om, hvordan man som arbejdspladsen kan arbejde med robusthed, hvis det er her, robusthed skal opbygges.

Hvordan kan arbejdspladsen arbejde med robusthed?

Robusthed er jo et ord for, at man skal være modstandsdygtig overfor kriser og holde stress og andet ubehag væk, men man skal også kunne bøje i vinden og man skal kunne tilpasse sig forandringer for også at bevare sit helbred på længere sigt.

Når vi taler robusthed overfor psykologisk arbejdspres, så skabes det organisatorisk ved at kigge på helheden frem for den enkelte.

Der kan gøres mange organisatoriske tiltag for at sikre modstandsdygtighed overfor stress: klare politikker og rammer, så både ledere og medarbejdere ved hvad der forventes af dem og hvilke handlemuligheder de har, er et godt sted at starte.

Rammer og relationer

Man skal også sikre gode relationer, ikke kun i den enkelte afdeling, men også på tværs af afdelinger, fordi psykologisk pres håndteres bedst ved at have kolleger at støtte sig op ad. Gode kolleger er den bedst kur mod stress. Man bør derfor også lægge ansvaret på fællesskabet, så det bliver alles opgave at holde øje med hinanden og at sige til og fra, hvis der opleves problemer med at klare presset.

Arbejdspladsen skal have selvindsigt

Organisatorisk selvindsigt er et andet vigtigt element: i stedet for at bede den enkelte om, at lære sig selv bedre at kende og blive mere robust, vil jeg varmt anbefale, at organisationen begynder at se indad og undersøge, hvor de vigtigste funktioner og deres svage punkter er.

At man vurderer hvilke risici man skal gardere sig imod og  får skabt beredskabsplaner til at kunne håndtere, hvis det går galt. For det går jo galt ind imellem.

Selv hvis organisationen bliver verdensmestre i at forebygge arbejdsrelateret stress ved at skabe et kanon godt psykisk arbejdsmiljø, så bliver den kun robust, hvis der er skabt kompetencer og procedurer til at håndtere de kriser, der alligevel vil opstå.

Vi kan ikke forudse alt og vi kan ikke forberede os mod alt. Det vil altid være uforudsete hændelser, som man skal reagere overfor og der er altid risiko for, at der opstår stress, lige meget hvor robuste medarbejdere man så har fundet.

Fælllesskabet skal gribe den enkelte

Her skal fællesskabet blive kompetent til at gribe den enkelte og samtidig bevare den samlede styrke, selv hvis nogen falder fra i en periode.

Alle skal vide, hvordan arbejdsopgaver skal fordeles og prioriteres, hvis en eller flere i gruppen falder fra for en periode. Det skal være tydeligt, hvordan der skal prioriteres i nødsituationer, så den stress der måske har forårsaget en sygemelding ikke får smittet andre i virksomheden, fordi de nu bliver mere pressede.

Robusthed gennem samarbejde, selvindsigt og læring

Der er mange elementer i, at skabe en robust organisation og jeg skal ikke komme ind på dem alle her, men jeg synes det er vigtigt at understrege, at organisatorisk robusthed skabes ved at sikret et godt samarbejde, selvindsigt og ikke mindst ved at sikre læring.

Hvis man som menneske, eller som arbejdsplads ikke lærer af sine erfaringer, er man kun robust for et ganske kort øjeblik.

Derfor skal der indarbejdes organisatorisk læring som en del af robusthedsarbejdet.

Det er en fælles opgave at lære

Det skal for eksempel  ikke være op til den enkelte medarbejder at lære, hvordan man tackler forandringer og pres på jobbet. Det er en fælles opgave at håndtere den omskiftelige hverdag og derfor kræver det samarbejde og konstant intern forhandling om, hvem der gør hvad og hvordan. Så det ikke kun bliver til et spørgsmål om, hvem der kan klare mosten, men bliver til en opgave i at sikre stabilitet i forandringen. Både ved op og nedture.

Det er en opgave for både lederen og hele virksomheden

Og det skal heller ikke kun være den enkelte leder eller afdeling, der lærer noget af, at have modstået eller gennemgået en krise – det skal være hele virksomheden der lærer at de erfaringer der bliver gjort undervejs. Derfor skal der etableres procedurer til at sikre vidensdeling på tværs af arbejdspladsen, så alle få gavn af de nye erfaringer og dermed også bedre kan ruste sig i fremtiden.

Medarbejderrepræsentanterne skal også med til at opbygge robusthed

Her kan AMIR og TR være gode roller at inddrage arbejdet med at få spredt viden om erfaringerne, for det er kun gennem tværgående samarbejde, at virksomhedens strukturer bliver i stand til at stå imod og holde sig oprejst, selv når bølgerne går højt eller noget ubehageligt slipper ind bag murene

Individuel robusthed er ikke en løsning

Personlig robusthed kan sagtens være en attraktiv vare at handle med på arbejdsmarkedet, men det er bare ikke en løsning på det behov, som markedet har. Det skaber ikke et arbejdsudbud, der kan holde til at arbejde så mange år, som markedet efterspørger.  Virksomhederne er nødt til at tage et medansvar for det moderne arbejdes udfordringer ved at skabe strukturer, der kan sikre vi kan holde til presset. Det kan være gennem organisatorisk robusthed som en indgangsvinkel, der kan løses problemet for begge parter.

God arbejdslyst og

– Bettina Prühs